每日大瓜

Resumen

Este es un estudio de caso en dos partes que describe una situaci贸n en un instituto p煤blico de la ciudad de Nueva York, donde un profesor de gimnasia, var贸n y cristiano devoto, se mostraba bastante franco y predicaba su fe tanto a sus alumnos como a sus compa帽eros docentes. Tras un incidente ocurrido en la sala de profesores en relaci贸n con el uso continuado de expresiones religiosas, su supervisor le advirti贸 que moderara su ret贸rica cristiana. Al d铆a siguiente, este profesor se encontr贸 con que todos los objetos de su escritorio hab铆an sido girados o desplazados exactamente 180 grados. -Se sinti贸 bastante desconcertado por esta acci贸n y lo denunci贸 a su supervisor, quien a su vez emiti贸 una advertencia al departamento. El incidente se repiti贸 al d铆a siguiente, lo que dio lugar a una advertencia por escrito a cada miembro del departamento, todos los cuales afirmaron rotundamente su inocencia. No se produjeron m谩s incidentes y el profesor cristiano redujo su uso de expresiones cristianas. A continuaci贸n, se analiza brevemente el caso examinando las cuestiones de recursos humanos relacionadas con la religi贸n en el lugar de trabajo, as铆 como el acoso y el hostigamiento. Tenga en cuenta que se trata de un caso ficticio: se han cambiado los nombres del instituto en cuesti贸n y de los empleados implicados para proteger su anonimato.

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La religi贸n en el lugar de trabajo se ha convertido en un tema pol茅mico en los 煤ltimos a帽os, desde que los empleadores se enfrentan al reto de conciliar el derecho a practicar la religi贸n con el derecho a la intimidad, con el objetivo 煤ltimo de crear un entorno de trabajo productivo en el que se respeten y valoren los puntos de vista de todos. El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos ha elaborado unas directrices para ayudar a los empleadores a sortear esta delicada situaci贸n.

Se permite a los empleados manifestar sus creencias religiosas de forma privada en sus espacios de trabajo personales que no est茅n habitualmente abiertos al p煤blico, en la misma medida en que se les permite manifestar opiniones privadas de car谩cter no religioso. En general, dichas manifestaciones religiosas deben permitirse siempre que no interfieran en la capacidad de la agencia para desempe帽ar sus funciones oficiales. Si se produjera dicha interferencia, los supervisores podr谩n limitar dicha expresi贸n religiosa, siempre que la restricci贸n se aplique sin tener en cuenta su contenido ni los puntos de vista que pueda transmitir. 鈥� cuando dicha expresi贸n se dirija a otros empleados, como las opiniones sobre la pr谩ctica religiosa expresadas en una conversaci贸n, un empleado deber谩 abstenerse de tal expresi贸n cuando un compa帽ero le pida que cese o demuestre de cualquier otra forma que no es bienvenida. Continuar con dicha conducta en tales circunstancias podr铆a constituir acoso religioso ilegal. ()

驴Qu茅 ocurre, sin embargo, con los empleados que siguen expresando sus opiniones religiosas (o que exponen carteles religiosos y utilizan terminolog铆a religiosa) y a quienes sus compa帽eros de trabajo piden que cesen en ello, pero que, a pesar de todo, persisten en expresar esas opiniones? Una posible consecuencia podr铆a ser la discriminaci贸n religiosa.

Por lo general, existen tres formas principales de discriminaci贸n religiosa en el lugar de trabajo: (1) decisiones laborales basadas en las preferencias religiosas; (2) acoso basado en las preferencias religiosas; y (3) la falta de adaptaciones razonables para las pr谩cticas religiosas. 鈥� El acoso a personas por motivos religiosos puede consistir en burlarse de los empleados o decirles que est谩n infringiendo el c贸digo de vestimenta de la empresa por llevar prendas religiosas como kip谩s, turbantes o hiyabs (pa帽uelos en la cabeza); burlarse repetidamente de una persona por sus firmes creencias cristianas; ridiculizar a un empleado musulm谩n por rechazar la carne de cerdo en una comida de empresa; o intentar repetidamente 芦salvar el alma禄 de un compa帽ero de trabajo que es ateo.禄 ()

El siguiente caso describe una situaci贸n real que tuvo lugar en un instituto de la ciudad de Nueva York. Tenga en cuenta que se trata de un caso ficticio: se han cambiado los nombres del instituto en cuesti贸n y de los empleados relacionados con 茅l para proteger su anonimato.

Acoso y intimidaci贸n: dos males que no hacen un bien
Parte A

芦Que tenga un d铆a bendecido禄, le dijo Washington a su compa帽ero, el entrenador del gimnasio, al salir de la oficina de Educaci贸n F铆sica masculina para impartir la clase de s贸ftbol durante la sesi贸n de Educaci贸n F铆sica en un precioso d铆a de primavera. A su colega no le hizo ninguna gracia. Le hab铆a pedido a Washington que dejara de imponerle su religi贸n (o cualquier religi贸n, para el caso). Era un 芦ateo ac茅rrimo禄 y consideraba que las creencias religiosas de cada uno deb铆an mantenerse en la esfera privada. Desde luego, no iba por ah铆 predicando el ate铆smo y, en tono de broma, 芦daba gracias a Dios por ser ateo禄. Esto fue la gota que colm贸 el vaso ante el continuo aluvi贸n de sermones y proselitismo de Washington. 芦Tomar茅 cartas en el asunto禄, pens贸 para s铆 mismo.

Patio del colegio

City High School (CHS) era un instituto p煤blico que formaba parte del Departamento de Educaci贸n de la Ciudad de Nueva York (NYCDOE) y estaba situado en uno de los distritos m谩s perif茅ricos y suburbanos. En la CHS se imparten clases de los grados 9.潞 a 12.潞, con una poblaci贸n estudiantil de m谩s de dos mil alumnos. La composici贸n demogr谩fica de los alumnos era un crisol de culturas: un 30 % de hispanos, un 20 % de afroamericanos, un 20 % de asi谩ticos del sur, un 10 % de asi谩ticos del este, un 10 % de originarios de Oriente Medio y un 10 % de blancos. En el momento en que se desarrolla esta historia, la composici贸n demogr谩fica del profesorado del NYCDOE era muy diferente de la de la poblaci贸n estudiantil: aproximadamente un 60 % de blancos, un 21 % de afroamericanos, un 14 % de hispanos y un 4 % de asi谩ticos (Oficina Presupuestaria Independiente de la Ciudad de Nueva York). El director de la CHS era un hombre joven, de 40 a帽os, jud铆o y blanco.

El CHS contaba con un s贸lido programa de educaci贸n f铆sica tanto para alumnos como para alumnas y contaba con un numeroso equipo docente bien formado. Los profesores de educaci贸n f铆sica compart铆an una oficina di谩fana en la que cada uno dispon铆a de su propio escritorio. Los profesores utilizaban la oficina para preparar sus clases y para almorzar. El departamento se hab铆a caracterizado por su gran estabilidad y llevaba mucho tiempo trabajando en equipo. (V茅ase el Anexo A para consultar la lista de profesores y sus datos demogr谩ficos).

Aunque era el miembro m谩s reciente del claustro, Ben llevaba ya siete a帽os en el CHS. El cambio m谩s importante se produjo cuando George (32 a帽os, blanco, cristiano, 7 a帽os de antig眉edad), que hab铆a comenzado al mismo tiempo que Ben, fue ascendido hace dos a帽os a director deportivo. El puesto de profesor de George no se cubri贸 debido a los recortes presupuestarios, por lo que se encarg贸 de ayudar en la impartici贸n de clases. Cada profesor era responsable de impartir cinco clases con 50 alumnos en cada una. David, otro profesor de educaci贸n f铆sica, fue elegido por el claustro de la escuela para ser el l铆der de la secci贸n sindical. Se trataba de un cargo muy influyente, ya que el l铆der de la secci贸n sindical actuaba como enlace entre el claustro, la administraci贸n de la escuela, los responsables sindicales, el representante municipal y el representante del distrito.

Estable, pero no armonioso

Washington era un ferviente y abierto defensor de su fe cristiana. Su escritorio estaba meticulosamente ordenado y organizado, y sobre 茅l hab铆a numerosos art铆culos de tem谩tica cristiana. Adem谩s, hab铆a colgado varios p贸steres motivadores encima. (V茅ase el Anexo B.)

Washington sent铆a que ten铆a el deber espiritual de ense帽ar a los dem谩s sobre su fe, con la esperanza de convertirlos a su forma de pensar. Su tenacidad provocaba a veces altercados, ya que varios de sus colegas profesaban otras religiones. A Patrick le molestaba mucho que sus compa帽eros cristianos no tuvieran el celo necesario para hablar tambi茅n del 芦Libro Sagrado禄, ni la necesidad de cuestionar la moralidad de los dem谩s debido a sus diferentes creencias. El ambiente en la oficina distaba mucho de ser cordial cuando Washington estaba presente. Washington ten铆a la costumbre de confrontar tanto a sus colegas cristianos como a los jud铆os en relaci贸n con su fervor religioso. Una de esas confrontaciones fue tan grave que George oy贸 el alboroto en su despacho entre Washington, Patrick, Ben y Fred. George invit贸 a Washington a su despacho y le explic贸 que deb铆a moderar su evangelizaci贸n en la sala de profesores, ya que no era el lugar adecuado para ello. Los dem谩s miembros del departamento hicieron todo lo posible por distanciarse de Washington para no verse envueltos en su ret贸rica religiosa. Tras el incidente, Washington intent贸 mostrarse m谩s comedido, pero la incomodidad de la situaci贸n le pon铆a nervioso. Quer铆a caer bien a sus compa帽eros de trabajo y sentirse aceptado, pero el silencio era ensordecedor. Cuando Washington sali贸 de la oficina para ir a clase, le dijo a su colega lo m谩s positivo que se le ocurri贸 鈥斅玅ue tenga un d铆a bendecido禄鈥�, sin darse cuenta siquiera de su contenido religioso ni de las posibles consecuencias no deseadas que pod铆a acarrear tal afirmaci贸n.

Al d铆a siguiente

Cuando Washington lleg贸 a la oficina a la ma帽ana siguiente, no hab铆a nadie m谩s all铆. Se encontr贸 con que todos los objetos de su escritorio estaban perfectamente girados 180 grados. A Washington le pareci贸 un acto inquietante, humillante y una afrenta personal. Entr贸 corriendo en la oficina de George, alterado y desconcertado: 驴Por qu茅 hab铆a ocurrido esto y qui茅n podr铆a haber hecho algo tan poco cristiano?

Preguntas para reflexionar sobre la Parte A

1. 驴Qu茅 ley o leyes podr铆an aplicarse al enfrentamiento que tuvo lugar en la sala de profesores en relaci贸n con las actividades de proselitismo de Washington?
2. usted con las medidas que tom贸 George tras el alboroto en la sala de profesores? En caso contrario, 驴qu茅 medidas usted tomado usted , teniendo en cuenta su respuesta a la pregunta 1?
3. 驴C贸mo podr铆a haber reaccionado David, el l铆der sindical, ante los intentos iniciales de proselitismo de Washington?
4. Si usted George, 驴c贸mo abordar铆a usted la queja de Washington sobre el hecho de que le hayan devuelto los objetos de su escritorio? 驴Qu茅 leyes podr铆an aplicarse en esta situaci贸n?

Acoso y intimidaci贸n: dos males que no hacen un bien 鈥�
Parte B

George entrevist贸 a cada uno de los profesores de educaci贸n f铆sica para averiguar qu茅 hab铆a sucedido. Nadie admiti贸 haberlo hecho ni parec铆a saber qu茅 hab铆a pasado. George tambi茅n mantuvo una reuni贸n privada con Washington para ver si hab铆a tenido alg煤n enfrentamiento con alguien del departamento tras la 煤ltima pelea. Aparte de la incomodidad, no hab铆a tenido ning煤n conflicto. George plante贸 el asunto al director, quien le aconsej贸 que reuniera al departamento y emitiera una advertencia verbal de que ese tipo de comportamiento no ser铆a tolerado. George hizo lo que se le indic贸 y explic贸 al equipo la importancia de crear un ambiente respetuoso en el que todos se sintieran c贸modos: ese tipo de comportamiento acosador no ser铆a tolerado.

El lunes siguiente, cuando Washington lleg贸, se encontr贸 con que su escritorio hab铆a vuelto a ser reorganizado exactamente de la misma manera. Washington ni siquiera se sent贸; en su lugar, se dirigi贸 directamente a George. George se qued贸 at贸nito. No pod铆a creer que alguien lo hubiera vuelto a hacer. George volvi贸 a hablar con todos los miembros del equipo, y nadie sab铆a lo que hab铆a ocurrido ni siquiera reconoc铆a que la situaci贸n se hubiera vuelto 芦inc贸moda禄 en relaci贸n con las anteriores manifestaciones religiosas de Washington. Todos 芦parec铆an禄 sorprendidos de que hubiera vuelto a ocurrir. George y el director estaban convencidos de que al menos uno de los profesores de educaci贸n f铆sica varones hab铆a llevado a cabo la acci贸n y, lo que es peor, de que el resto sab铆a lo que hab铆a pasado y qui茅n lo hab铆a hecho. El director aconsej贸 que se entregara una advertencia por escrito a cada uno de los profesores de educaci贸n f铆sica varones, excepto a Washington.

George entreg贸 la advertencia por escrito a cada profesor, lo que provoc贸 furiosas r茅plicas. 芦Soy inocente鈥�, 驴Por qu茅 me usted 鈥�?, No he hecho nada鈥�?, 驴C贸mo se atreve usted si no usted pruebas?禄. Los dem谩s profesores de educaci贸n f铆sica se enfadaron por las medidas formales de George y, casi al un铆sono, gritaron: 芦驴Por qu茅 se usted de Washington? 脡l mismo podr铆a haberlo hecho como represalia por haber sido llamado a su despacho禄. 驴No dice la Biblia: 鈥淟a venganza es m铆a; yo dar茅 la retribuci贸n, dice el Se帽or鈥�? (Romanos 12:19). La queja m谩s en茅rgica provino de David, quien dijo: 芦驴C贸mo se atreve usted de esta falta? 隆Soy el l铆der de la secci贸n sindical!禄.

An谩lisis posterior

George nunca lleg贸 a averiguar qui茅n fue el responsable de reorganizar su escritorio, pero no se produjeron m谩s incidentes. Washington tambi茅n se dio cuenta de que deb铆a moderar su fervor religioso en el lugar de trabajo, por lo que retir贸 algunos de los elementos cristianos de su escritorio y quit贸 el p贸ster. El ambiente en la oficina se volvi贸 m谩s llevadero para todos, aunque nunca lleg贸 a ser verdaderamente cordial.

Preguntas para reflexionar sobre la Parte B

1. 驴 usted con la forma en que George gestion贸 el primer incidente relacionado con la reorganizaci贸n de los escritorios? En caso contrario, 驴qu茅 usted hecho usted de otra manera y por qu茅?
2. 驴 usted con la forma en que George gestion贸 el segundo incidente relacionado con la reorganizaci贸n de los escritorios? En caso contrario, 驴qu茅 usted hecho usted de otra manera y por qu茅?
3. 驴C贸mo deber铆a haber gestionado David los incidentes relacionados con la reorganizaci贸n de los pupitres y las acusaciones de George contra los profesores de Educaci贸n F铆sica?
4. 驴Qu茅 usted hecho usted si usted en el lugar de George y David? 驴Por qu茅?

Breve an谩lisis de un caso

La historia anterior aborda tres temas relacionados con los recursos humanos: la religi贸n, el acoso y el acoso escolar. A continuaci贸n se analiza brevemente cada uno de ellos.

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Lussier y Hendon (2019) se帽alaron que la discriminaci贸n religiosa constituye una violaci贸n de la Ley de Derechos Civiles de 1964 e identificaron la religi贸n como una categor铆a protegida. Los empleadores est谩n obligados a proporcionar una 芦adaptaci贸n razonable禄 ante las solicitudes basadas en creencias religiosas (Lussier y Hendon, 2019). Los art铆culos religiosos, los carteles y las conversaciones con otros adultos de Washington estaban todos protegidos por este derecho. Sin embargo, en el momento en que sus compa帽eros de trabajo le pidieron que desistiera de las conversaciones sobre sus creencias religiosas, se le exigi贸 que respetara su petici贸n, lo cual es su derecho en virtud de la misma ley.

La religi贸n en las escuelas p煤blicas es un tema candente que suscita un gran debate. 驴Cambiaron los derechos de Washington por el hecho de que su empleador fuera un instituto p煤blico? La respuesta es 芦no禄. La libertad de religi贸n est谩 garantizada por la Primera Enmienda de la Constituci贸n de los Estados Unidos, que consta de dos partes: 1) El Gobierno (tanto estatal como local, incluidas las escuelas p煤blicas) no puede promover la religi贸n (la 芦cl谩usula de establecimiento禄) ni 2) impedir que las personas practiquen su religi贸n (la 芦cl谩usula de libre ejercicio禄) (Gjelten, s. f.).

Sin embargo, en 1971, el Tribunal Supremo estableci贸 el 芦criterio Lemon禄 a ra铆z del caso Lemon contra Kurzman. Las escuelas no deben: 1) prohibir ni promover una religi贸n concreta; 2) estar motivadas por un prop贸sito secular, y 3) evitar una implicaci贸n excesiva entre la Iglesia y el Estado (Heinrich, 2019). Washington estaba protegido siempre y cuando no hiciera participar a los alumnos en oraciones, no predicara durante las clases ni se comportara de una manera que se considerara injustificada o acosadora. Sin embargo, en el momento en que sus colegas y su supervisor le pidieron que moderara su ret贸rica religiosa, se le exigi贸 que lo hiciera (DOL, s. f.).

Acoso

Las pr茅dicas de Washington podr铆an haberse interpretado como acoso hacia sus compa帽eros docentes. La Comisi贸n para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU. define el acoso como una conducta no deseada basada en la raza, el color, la religi贸n, etc., que da lugar a un entorno laboral intimidatorio, hostil o abusivo (EEOC, s. f.). Seg煤n la Sociedad para la 骋别蝉迟颈贸苍 de Recursos Humanos (s. f.), el proselitismo en el lugar de trabajo podr铆a afectar al derecho de un empleado a trabajar en un entorno libre de acoso religioso. Su comportamiento molestaba claramente a sus compa帽eros de trabajo y era inapropiado. Washington no corrigi贸 su comportamiento despu茅s de que George hablara con 茅l tras el enfrentamiento.

Las empresas han restringido la capacidad de los empleados para hacer proselitismo mediante normas estrictas sobre captaci贸n de afiliados en sus c贸digos de conducta (RR. HH., s. f.), por lo que los profesores deber铆an haber comunicado a su supervisor, George, su preocupaci贸n por el hecho de que el comportamiento de Washington no hubiera cambiado. David, el l铆der sindical, tambi茅n podr铆a haber intervenido para intentar calmar la situaci贸n y haber expresado sus inquietudes al supervisor, George (Federaci贸n Unida de Profesores, s. f.). En cualquier caso, el cambio de ubicaci贸n del escritorio de Washington constituy贸 un acto de acoso, lo que daba a entender que los empleados iban a tomar cartas en el asunto de forma unilateral.

Acoso escolar

芦El acoso escolar puede definirse, en esencia, como un patr贸n de comportamiento agresivo, despectivo y abusivo hacia otra persona禄 (Petersen, 2018). Las acciones dirigidas contra Washington constitu铆an un comportamiento de acoso, ya que su objetivo era hacerle sentir molesto e inc贸modo. Y lo que es peor a煤n que el acosador, nadie sali贸 en defensa de Washington ni dijo lo que hab铆a visto. Los comportamientos del acosador y de los espectadores no pueden tolerarse ni permitirse (Emamzadeh, 2018). Tambi茅n fue necesaria la r谩pida actuaci贸n de la administraci贸n en ambos casos, con distintos grados de sanci贸n. Asimismo, se recomienda que el departamento haya impartido formaci贸n profesional sobre la importancia de un entorno respetuoso y la importancia de la intervenci贸n de los espectadores.

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En Estados Unidos, hay tres temas tab煤 que no se deben sacar a colaci贸n en una conversaci贸n educada: la religi贸n, la pol铆tica y el dinero (Mayo de 2017). Las creencias religiosas y los valores personales de un individuo son fundamentales para su esencia y, para muchos, se trata de algo muy privado. Aunque la intenci贸n de Washington de ilustrar a sus compa帽eros docentes pudiera haber sido noble, la forma en que llev贸 a cabo esta labor result贸 controvertida, acosadora y molesta. Washington no respet贸 a sus compa帽eros de trabajo al llevar el tema demasiado lejos; tampoco escuch贸 a su supervisor. Se deber铆a haber hecho m谩s para modificar el comportamiento de Washington, ya que el silencio y las acciones llevadas a cabo con su escritorio fueron una reacci贸n 芦encubierta禄 ante el comportamiento persistente de Washington. Dicho esto, la reorganizaci贸n del escritorio (no una, sino dos veces) fue claramente tambi茅n una forma de acoso. Este caso es un claro ejemplo de que 芦dos errores no hacen un acierto禄.

Resumen

Existen numerosas definiciones de los distintos tipos de liderazgo, como el transformacional o el transaccional, el autocr谩tico o el democr谩tico, el orientado a las tareas o el orientado al servicio. Otros definen el liderazgo como situacional o, simplemente, como gesti贸n. He constatado que la mayor铆a de estos t茅rminos resultan demasiado limitados y estrechos para abarcar el complejo acto de dirigir a otras personas. Por consiguiente, he desarrollado un modelo de liderazgo humanista o HLM. El objetivo del liderazgo humanista es anteponer las personas a los beneficios para lograr que las empresas sean m谩s sostenibles. Para prosperar y sobrevivir, toda empresa necesita beneficios, pero, con un enfoque de liderazgo humanista, prosperan tanto la empresa como las personas. Ante las constantes amenazas del cambio medioambiental y los conflictos geopol铆ticos, necesitamos m谩s que nunca un liderazgo humanista para hacer posible un mundo sostenible y m谩s pac铆fico.

El modelo HLM

El liderazgo humanista comienza con la conciencia de uno mismo

Para dirigir bien a los dem谩s, primero hay que ser capaz de dirigirse a uno mismo.
驴Qu茅 significa tener conciencia de uno mismo? Se trata de un proceso que dura toda la vida. Tener conciencia de uno mismo significa ser capaz de responder a la pregunta: 芦驴Qui茅n soy?禄. Esta es una pregunta que la mayor铆a de las personas no se plantean. Sin embargo, es la pregunta m谩s importante a la que hay que responder. Los l铆deres que tienen conciencia de s铆 mismos tambi茅n deber铆an preguntarse: 芦驴Qu茅 es lo m谩s importante y por qu茅?禄. En relaci贸n con esto, la clave est谩 en comprender los propios valores y qu茅 objetivos est谩n en consonancia con ellos. De lo contrario, las personas dedicar谩n la mayor parte de su d铆a a actividades que no tienen nada que ver con sus valores m谩s importantes. Una persona consciente de s铆 misma tambi茅n debe reflexionar sobre su comportamiento diario para asegurarse de que siempre se ajusta a sus valores m谩s importantes. Otro atributo de la conciencia de uno mismo es tener una perspectiva sana de uno mismo y de los dem谩s.

Convi茅rtase en un pensador sist茅mico

He observado que muchos l铆deres con conciencia de s铆 mismos son tambi茅n pensadores sist茅micos. Ser un pensador sist茅mico significa ser capaz de analizar detenidamente las propias acciones y sus posibles consecuencias. Esto incluye comprender c贸mo sus acciones afectan a los dem谩s. Ser un pensador sist茅mico implica tener la capacidad de comprender que cada acci贸n puede dar lugar a consecuencias no deseadas que podr铆an afectar a muchas otras personas.

Los pensadores del sistema humanista tienen en cuenta el panorama general.

• David Katz, fundador de Plastic Bank, se ha fijado como misi贸n para su empresa reducir la cantidad de pl谩stico en el oc茅ano y la pobreza en el mundo mediante proyectos de reciclaje.
• El cuarto rey de But谩n mantiene el compromiso de la felicidad nacional para el pueblo de But谩n como indicador del producto nacional bruto del pa铆s. La Constituci贸n del pa铆s refleja esta visi贸n sist茅mica, ya que la protecci贸n del medio ambiente est谩 consagrada en la ley para garantizar que el 60 % del territorio est茅 cubierto de bosques.
• El Gobierno chino cuenta con un plan nacional para trasladar a m谩s de 250 millones de personas del campo a las grandes ciudades con el fin de impulsar el crecimiento econ贸mico.
• Noruega cuenta con una estrategia nacional para alcanzar la neutralidad en carbono para 2030.

Liderazgo humanista

El liderazgo humanista consiste en confiar en los dem谩s, actuar con 茅tica, mostrar compasi贸n y participar como un todo colectivo. Un sistema de liderazgo humanista cuenta con una visi贸n, una misi贸n, unos valores y unos comportamientos esperados claros y coherentes. Debe existir una comunicaci贸n y una colaboraci贸n transparentes, en lugar de una competencia interna, entre los miembros del sistema. En un sistema de liderazgo humanista, la cultura organizativa es solidaria y de apoyo, y las personas se sienten valoradas e incluidas. El l铆der humanista comprende a un nivel profundo que el indicador empresarial m谩s importante es el grado de satisfacci贸n y sentido que las personas encuentran en su trabajo. Cuando esto se da, todos los dem谩s indicadores de 茅xito empresarial mejorar谩n. Los principios fundamentales del liderazgo humanista consisten en anteponer las necesidades de las personas a los beneficios y en mostrar empat铆a y respeto hacia los dem谩s.

• Cuando se produjeron los incendios de 2017 en el norte de California, Airbnb ofreci贸 alojamiento gratuito a las personas que se hab铆an quedado sin hogar.
• Tony Hsieh, el visionario l铆der de la empresa de calzado Zappos, afirm贸 que permitir que las personas encuentren un trabajo que les apasione es la mejor forma de hacer felices a los clientes.
• Squarespace, una empresa de desarrollo web, permite a sus empleados tomarse todas las vacaciones que necesiten, tratando a las personas como personas y no como meros recursos. La empresa cuenta con una pol铆tica de permiso parental remunerado de 18 semanas, ya que considera que, tras el nacimiento de un hijo, ese es el momento m谩s importante para fortalecer los lazos familiares.
• Patagonia, una empresa de ropa, cerr贸 sus puertas durante un d铆a y anim贸 a los clientes a no comprar sus productos con el fin de preservar los recursos del planeta. Para la empresa, la familia, el medio ambiente y la comunidad son lo primero. El uno por ciento de todos sus ingresos se destina a organizaciones sin 谩nimo de lucro.
• Quicken Loans est谩 revitalizando Detroit mediante el pago de ayudas a sus trabajadores para que se instalen all铆 y ha invertido m谩s de 2000 millones de d贸lares en la compra y renovaci贸n de inmuebles.
• The Container Store realiza aportaciones a un fondo al que pueden recurrir sus empleados en caso de emergencias m茅dicas imprevistas.
• El fundador de TOMS Shoes ha devuelto la vista a m谩s de 400 000 personas en 13 pa铆ses mediante donaciones de gafas y tratamientos oftalmol贸gicos, adem谩s de haber donado 35 millones de pares de zapatos y agua potable a cinco pa铆ses.
• La marca de ropa 芦Love Your Melon禄 apoya a los ni帽os que luchan contra el c谩ncer donando el 50 % de sus beneficios a organizaciones sin 谩nimo de lucro colaboradoras.

Todas estas empresas comparten una visi贸n convincente centrada en ejercer una influencia positiva sobre sus empleados y la sociedad.

Las habilidades del liderazgo humanista

Las habilidades del liderazgo humanista son el liderazgo, la gesti贸n y el coaching. El l铆der humanista debe poseer todas estas habilidades.

Dirigiendo

Liderar consiste en tener una visi贸n empresarial clara y ser capaz de explic谩rsela a las personas de tal manera que les motive a acudir al trabajo. Liderar es vender billetes para el viaje de una manera apasionada y facilitadora.

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La gesti贸n es lo contrario del liderazgo, ya que exige estabilidad, estructura, disciplina y coherencia. Sin embargo, tambi茅n tiene en cuenta a cada persona en particular. La gesti贸n requiere procesos coherentes, una buena gesti贸n del tiempo y la pr谩ctica transparente de establecer y evaluar objetivos de forma colaborativa.

Entrenamiento

El coaching consiste en ayudar a las personas en su d铆a a d铆a para que alcancen sus objetivos. Un l铆der s贸lido es capaz de escuchar y centrarse en las personas y sus necesidades, al tiempo que fomenta la motivaci贸n. El coaching fomenta la colaboraci贸n frente a la competencia. Los mejores coaches permiten que las personas se desarrollen a su manera, sin evaluarlas ni compararlas con los dem谩s, sino trat谩ndolas de forma individualizada y propiciando la autonom铆a y la independencia en su trabajo.

La mejor manera de saber si existe un liderazgo humanista es comprobar si los seguidores son capaces de dirigirse a s铆 mismos.

Los comportamientos de los l铆deres humanistas

Los l铆deres humanistas son conscientes del estilo de comportamiento que mejor se adapta a ellos y que permite obtener los mejores resultados de las personas.

Hay quienes prefieren un estilo de liderazgo m谩s autocr谩tico; otros, en cambio, se decantan por un estilo m谩s democr谩tico y colaborativo. Algunos pueden adoptar un enfoque m谩s estructurado y centrado en las tareas, mientras que otros se sienten m谩s c贸modos liderando con un estilo orientado al servicio. Algunos l铆deres simplemente prefieren liderar bas谩ndose en sus valores y principios personales, mientras que otros lo hacen de manera m谩s calculada, anteponiendo sus propios intereses.

Seg煤n mi experiencia, liderar a los dem谩s de forma colaborativa y democr谩tica suele dar los mejores resultados en el 谩mbito laboral.

Rasgos de personalidad de los l铆deres humanistas

Aunque la personalidad viene determinada desde el nacimiento y es dif铆cil de cambiar, el comportamiento s铆 puede modificarse. Por ejemplo, un l铆der introvertido puede decidir mostrarse m谩s extrovertido y sociable, aunque ello le resulte dif铆cil. No obstante, el l铆der puede modificar su comportamiento para conectar m谩s directamente con sus seguidores. Seg煤n mis observaciones, los l铆deres humanistas presentan rasgos de personalidad espec铆ficos. Cuentan con un alto nivel de conciencia que les permite un pensamiento m谩s profundo, una mejor organizaci贸n y disciplina. Un l铆der humanista tambi茅n debe ser abierto, tener integridad y hacer que los dem谩s se sientan valorados e incluidos. Por 煤ltimo, he llegado a la conclusi贸n de que tener sensibilidad interpersonal es importante para comprender a los dem谩s, y esto resulta m谩s f谩cil cuando una persona es consciente de s铆 misma.

Una forma mejor

El modelo de liderazgo humanista es necesario para dirigir mejor a los dem谩s a nivel personal, social y organizativo. Convertirse en un l铆der humanista no es opcional, sino obligatorio, si aspiramos a la sostenibilidad en todos los 谩mbitos, tanto en el presente como en el futuro.